Business Model Canvas en Lean Canvas complementaire of substitutionele modellen?

Een bedrijf opzetten is een interessante en spannende tijd. Je bent zeer gemotiveerd, je bent overtuigd dat je een gat in de markt gevonden hebt en/of je wil graag zelfstandig je vak/passie uitvoeren. Het is natuurlijk heel positief dat je zo gemotiveerd bent, maar om van je vak/passie een commercieel bedrijf te maken dat op zijn eigen benen kan staan is nog wel een uitdaging.

Een goede voorbereiding is het halve werk

Bijvoorbeeld in jaaroverzicht 2018 bedrijvendynamiek van de Kamer van Koophandel kan je zien dat de overlevingsratio, het aantal bedrijven dat na vijf jaar nog is ingeschreven ongeveer 60% is. Deze overlevingsratio varieert natuurlijk van sector tot sector, in 2018 had de detailhandel de laagste overlevingsratio van 47% en land- en tuinbouw de hoogste overlevingsratio van 77%. Dit laat zien dat gemiddeld genomen vier op de tien startende bedrijven na vijf failliet is of is gestopt. Trouw rapporteert dat volgens onderzoeker Blom van het bedrijf Graydon de meeste opstartende bedrijven failliet gaan omdat de oprichters onvoorbereid aan het bedrijf beginnen en pleit voor een verplichting van het opstellen van een ondernemingsplan als voorwaarde voor de inschrijving in het handelsregister). Hieruit blijkt dat een ondernemingsplan essentieel is om een levensvatbaar bedrijf op te richten.

Waar kan je voorbeelden van een ondernemingsplan vinden?

Er zijn vele boeken die je vertellen hoe je een ondernemingsplan kan opstellen. Een van de boeken die wij gebruiken is onder andere Houwer (2004). Daarnaast kan je de ondernemingsplan voorbeelden van de Rabobank, ING bank of Qredits gebruiken. Een nadeel van al deze bronnen is dan je ondernemingsplan een boekwerk gaat worden en het een uitdaging wordt om het overzicht te behouden.

Hoe houd je je ondernemingsplan praktisch en overzichtelijk?

Een versimpelde versie van een ondernemingsplan kan je vinden in het Business Model Canvas (BMC) van Osterwalder and Pigneur (2010). Het BMC geeft je de hulpmiddelen om je business model op een A4’tje overzichtelijk te communiceren met entrepreneurs, klanten, investeerders en adviseurs. Met het BMC kan je in je scriptie de zwakke en sterke onderdelen van het bedrijfsmodel inzichtelijk maken en waar nodig advies uitbrengen voor verbetering. Het BMC bestaat uit de volgende negen bouwstenen en deze bouwstenen kunnen onderverdeeld worden in drie motoren van de onderneming.  De business model motoren, groeimotor, waarde motor en architectuur zijn onder andere gebaseerd op het werk van Ries (2011) en King (2017).

Business Model Canvas voorbeelden zijn terug te vinden op de website van Alexander Osterwalder en Yves Pigneur.

De Business Model Motor(en) van je onderneming:

Groeimotor:

De groeimotor van de onderneming zijn de waarde propositie (value propositions) die aan de klant wordt geleverd, klantsegment(en) (customer segments) waar je product aan gaat leveren, het klantcontact (customer relationships) met andere woorden de manier waarop je je toegevoegde waarde aan je klant levert en de verkoopkanalen (channels) dit je gebruikt om je klant te bereiken. En goede balans tussen deze componenten kan de groei van het bedrijf stimuleren.

Waarde motor:

De waarde motor van de onderneming zijn het verdienmodel (revenue streams) en de kostenstructuur (cost structure). Elk commercieel ondernemingsplan moet een balans vinden tussen het verdienmodel en kostenstructuur op levensvatbaar te zijn. Een van de argumenten van Robert Blom van Graydon is dat bij ondernemers die failliet gaan vaak  basale kennis ontbreekt, en dat jaar na jaar schulden zich opstapelen totdat faillissement onvermijdelijk is.

Architectuur:

De architectuur van de onderneming wordt gevormd door de belangrijke bedrijfsmiddelen (key resources), kernactiviteiten (key activities) en strategische partners (key partners). Dit is het hart van je onderneming die de waarde propositie aan je klanten moet leveren.

De onderdelen customer segments en value proposition worden nader uitgelegd in het Value Proposition Design (VPD) (Osterwalder, Pigneur, Bernarda, Smith, & Papadakos, 2014). De combinatie van BMC en VPD geven je een goed overzicht van je businessmodel, maar houd er rekening mee dat voordat je daadwerkelijk start je deze twee verder uitwerk naar je ondernemingsplan. Meer informatie is terug te vinden in de boeken van Alexander Osterwalder en Yves Pigneur of op de website https://www.strategyzer.com .

Geïnteresseerd in onze andere Tips? >>

Is er een alternatief voor het Business Model Canvas voor start-up’s en kleine bedrijven?

Het BMC wordt bekritiseerd door Ash Maurya omdat het enerzijds teveel gericht is op het bedrijf en niet op de klant en anderzijds op reeds gevestigde ondernemingen. Als je een startende ondernemer bent en je nog weinig gegevens beschikbaar hebt, is het “lean canvas” (LC) van Ash Maurya misschien interessant voor je. Ash Maurya beargumenteerd dat ondernemingsplannen een aanzienlijke tijd kosten om op te stellen, niet vaak worden geüpdate en voornamelijk worden gebruikt door diegene die het hebben opgesteld. Dat staat haaks op de intentie van een ondernemingsplan. Een ondernemingsplan is een levend document, het ondernemingsplan zal van tijd tot tijd moeten worden geüpdate afhankelijke van de veranderende omstandigheden. Daarnaast zou een ondernemingsplan bekend moeten zijn bij alle betrokkenen zodat zij in staat zijn om het ondernemingsplan te realiseren. Het model van Maurya (2012) is gebaseerd op het BMC van (Osterwalder & Pigneur, 2010) maar aangepast voor opstartende bedrijven.

Een lean canvas voorbeeld is op de website van Ash Maurya te zien.

Wat zijn de veranderingen in het Lean Canvas ten opzichte van het Business Model Canvas?

Ash Maurya heeft vier van de negen blokken in het BMC aangepast om het toepasbaar te maken voor startende ondernemers. De infrastructuur is aanzienlijk veranderd en de groeimotor is gedeeltelijk aangepast. Dit is niet zo verwonderlijk omdat opstartende ondernemers nog niet over de infrastructuur beschikken van gevestigde ondernemers. Hieronder bespreken we de veranderingen ten opzichte van het BMC.

Groeimotor:

Klantcontact (customer relationships) is verwijderd omdat dit veel overlap had met de verkoopkanalen (channels). In een Lean situatie heb je doorgaans intensief contact met je klant, en het verkoopkanalen blok dekt meer de lading dan het klantcontact. Het klantcontact blok is vervangen door oneerlijk voordeel (unfair advantage). Ash Maurya beargumenteerd dat een concurrentievoordeel vaak snel overgenomen/gekopieerd wordt door je concurrenten waardoor dit concurrentievoordeel vaak maar van korte duur is. Daarom is het doel van een ondernemer om juist op zoek te gaan naar een oneerlijk voordeel omdat concurrenten dat niet gemakkelijk kunnen dupliceren.

Waarde motor:

De waarde motor van de onderneming is in het LC niet veranderd ten opzichte van het BMC.

Architectuur:

De architectuur is in het LC compleet veranderd.

Kernactiviteiten

Kernactiviteiten (key activities) zijn verwijderd omdat voor een opstartende ondernemer nog niet van hoog belang is. De kernactiviteiten (key activities) zijn daarom vervangen door de oplossing (solution). De oplossing (solution) van de onderneming wordt gevormd door de kernactiviteiten op basis van een goedkeuring van het prototype.

Bedrijfsmiddelen

Bedrijfsmiddelen (key resources) worden beter gedekt door het oneerlijk voordeel (unfair advantage). Daar bovenop, vandaag de dag zijn startende bedrijven meer gericht op dienstverlening (via het internet) dan op fysieke producten. Daarom zijn vandaag de dag bedrijfsmiddelen minder kritische dan een aantal jaar terug. De bedrijfsmiddelen (key resources) zijn vervangen door kritische indicatoren (key metrics). Een startende ondernemer is nog aan het experimenteren met zijn bedrijfsmodel en de kritische indicatoren zijn dan van belang om de voortgang en het succes of falen van veranderingen in het bedrijfsmodel te monitoren en waar nodig bij te sturen.

Strategische partners

Strategische partners (key partners) zijn ook voor een startende onderneming van groot belang. Alleen zijn voor de meeste ondernemingen deze strategische partners pas later in de ontwikkeling van belang. In de start fase van een onderneming wordt de functie die de strategische partners vervullen gedekt door de kostenstructuur (cost structure) en de verkoopkanalen (channels). Zoals beargumenteerd bij de waarde motor is het monitoren van de kostenstructuur cruciaal voor de levensvatbaarheid van de onderneming. Daarnaast moeten inefficiënties in de kostenstructuur en distributiekanalen zo klein mogelijk gehouden worden. De strategische partners (key partners) zijn daarom vervangen door het probleem (problem). Volgens Ash Maurya falen een groot deel van de startende ondernemers niet omdat ze een bepaald product/dienst niet kunnen produceren maar omdat ze tijd, geld en hun inspanningen richten op het verkeerde product/dienst. Daarom is het belangrijk dat de startende ondernemer zich richt op een probleem met een groot marktpotentieel.

Is de Lean Canvas schaalbaar?

De focus van het LC is op het in kaart brengen van het probleem en later pas de oplossing. Doordat het probleem als eerste in kaart wordt gebracht wordt er een fundament gecreëerd voor het opschalen van de business. Doordat er diepgaande kennis is over het probleem dat moet worden opgelost, kunnen er stapsgewijs een of meer innovatieve oplossingen (producten/diensten) worden gecreëerd die dat probleem oplossen. Daarnaast word er in Maurya (2016) speciaal aandacht besteed hoe je een “lean canvas” schaalbaar kan maken. Uitgebreide informatie over het LC is te vinden in de boeken van Ash Maurya en op zijn website. Het nadeel van het LC is dat doordat de infrastructuur blokken zijn veranderd houdt het minder rekening met de omgeving en schaalbaarheid dan het BMC. Daarom is het LC voornamelijk van toepassing bij de opstart van de onderneming en het BMC bij het opschalen van de onderneming.

Wanneer kan het Lean Canvas dienen als vervanging van een ondernemingsplan?

Het voornaamste bezwaar tegen het LC in vergelijking met het traditionele ondernemingsplan is dat in een LC de aannames niet worden onderbouwd met feitelijke getallen en ramingen. Bijvoorbeeld, de return on investment (ROI), omvang van de markt, marktaandeel, investeringen, payback period, concurrentie, …etc worden niet cijfermatig onderbouwd. De “customer factory blueprint” en de “traction roadmap” brengen daar verandering in. De customer factory blueprint is gebaseerd op het systeem denken en kwantificeert de integrale prestatie indicatoren om de groei van start-up te monitoren en waar nodig bij te sturen. De traction roadmap is een strategisch stakeholder communicatieplan welke het groeipotentieel van het businessmodel weergeeft. Traction is het buigpunt waarna het aantal klanten/verkopen snel (exponentieel) toeneemt. Kortom, het LC is voornamelijk van toepassing als je een startende ondernemer bent, met nog weinig gegevens problemen waar je klanten een oplossing voor zoeken en meer op zoek bent naar een roadmap dan een end-game model.

Gratis Intakegesprek? >>

Business Model Canvas vs. Lean Canvas

Het voordeel van BMC en het LC is dat de onderlinge afhankelijkheden in kaart brengt van je verschillende bedrijfsonderdelen. Daarnaast is het een visueel communicatiemiddel om je ondernemingsplan te delen met andere betrokkenen. Hieronder zullen we de voor- en nadelen van het BMC en LC met elkaar vergelijken.

Business Model Canvas

Voordelen:

• Het BMC heeft een holistische oriëntatie en bekijkt de organisatie meer vanuit een strategisch perspectief.
• Het BMC definieert kernactiviteiten die de waarde propositie en het verdienmodel ondersteunen.
• De externe oriëntatie van het BMC stimuleert het creëren, onderhouden en uitbreiden van strategische partnerships.
• Het BMC voorziet in het benchmarken van een bestaand businessmodel ten opzichte van de markt.
• Zowel entrepreneurs, klanten, investeerders als adviseurs kunnen gebruik maken van het BMC.
• Het BMC integreert de externe omgeving met de interne infrastructuur van het de onderneming
• Het BMC richt zich op de waarde propositie om relevant te blijven in de markt

Nadelen:

• Het BMC is meer gericht op gevestigde bedrijven met veel kennis van hun markt en uitgebreide infrastructuur en netwerk.
• De aannames van het BMC worden niet onderbouwd zoals in een ondernemingsplan.
• Het BMC geeft het gewenste (toekomstige) businessmodel maar laat niet zien hoe dat gerealiseerd kan worden.

Lean Canvas

Voordelen:

• Het LC is probleem georiënteerd, het onderzoekt wat de oorzaak van het probleem is en bied daar een efficiënte oplossing voor.
• Het LC is gericht op eenvoudige en verifieerbare oplossingen.
• De nadruk bij het LC ligt op indicatoren waarmee de ontwikkeling van de onderneming kan worden gevolgd en bijgestuurd.
• Het LC houdt rekening met onzekerheden in de omgeving, van de aannames en beschikbare gegevens.
• Het LC richt zich op een oneerlijk voordeel om competitief te blijven in de markt

Nadelen:

• De aannames van het LC worden niet onderbouwd zoals in een ondernemingsplan. Daarentegen creëert het LC wel een roadmap met key metrics om de ontwikkeling te monitoren en bijsturen.
• Het LC is gericht op het oplossen van het huidige probleem, en heeft daarom geen lange termijnvisie.
• Het LC richt zich voornamelijk op start-ups hierdoor is benchmarken nog niet zinvol.
• De interne omgeving van de onderneming is belangrijker voor het LC dan het externe ecosysteem.
• De focus van het LC ligt op dienstverlenende ondernemingen omdat het belangrijke bedrijfsmiddelen niet expliciet maakt.
• Het LC is primair gericht op entrepreneurs, hierdoor is het t.o.v. het BMC minder geschikt voor klanten, investeerders en adviseurs.

Geïnteresseerd in onze andere Tips? >>

Onderzoek naar Business Model Development (Innovation) voor je scriptie

Als je (international) business studeert heb je ongetwijfeld te maken gehad met strategische business modellen zoals het waarde model van Treacy and Wiersema (1995) of  Porter (1980) generic strategies. Business models gebaseerd op deze principes worden als de traditionele business models beschouwd. Innovatieve business models maken gebruik van de laatste ontwikkelingen zoals het internet en e-commerce. Zo zijn er bijvoorbeeld de long tail business models (Anderson, 2010), freemium business models (McGrath, 2010; Teece, 2010), advertenties, (multi-sided) platforms business models, open innovation business models. Zowel de traditionele als de innovatieve business modellen kan je gebruiken om het bedrijf wat je onderzoekt te evalueren en een advies uit te brengen voor verbetering.

Innovatie in ondernemingsplannen (Business Model Canvas Innovation)

Als je hier gearriveerd bent in de tekst zou je het idee kunnen krijgen dat er eigenlijk maar twee keuzes zijn. Een LC als je begint met je bedrijf, en een BMC als je bedrijf wat volwassener wordt en het opschalen en uitbreiden belangrijker wordt. Gelukkig is het niet zo beperkt en een keuze tussen het een of het ander. Zelfs gevestigde bedrijven met een volwassen businessmodel moeten actueel blijven. De omgeving veranderd en daarmee ook de problemen die moeten worden opgelost. Daarom moeten ondernemingen zichzelf continue opnieuw uitvinden. Daaruit volgt dat dus het business model mee moet veranderen en moet innoveren (business model innovation).

Interessante ontwikkelingen in Business Model Canvas Innovation

Een interessante ontwikkeling is de Innovator’s Canvas van Jake Nielson en zijn laatste ontwikkeling van de Innovator’s Canvas 3. Hierin worden de BMC en LC gecombineerd en uitgebreid. Jake Nielson geeft tevens aan dat er drie essentiële stappen zijn in business model innovation, het verkennen van de behoefte van de consument, het ontwerpen van een passend business model, en de verificatie van het business model.  Daarnaast Lorenzo Del Marmol met een vergelijkbare modificatie gekomen van het BMC en LC. Dit suggereert dat zelfs voor een gevestigd bedrijf van tijd tot tijd het zinvol is om zijn business model te toetsen. Daarbij is de controle of nog wel een oplossing wordt geleverd aan de het probleem van de klant relevant (LC model). Daarna het strategisch plannen en opschalen van de oplossing en rekening houden met de omgeving (BMC).

Zijn het Business Model Canvas en Lean Canvas complementaire of substitutionele modellen?

Terugkomende op onze vraag waar we deze pagina mee zijn begonnen, kunnen we vaststellen dat het LC niet een vervangend model is van het BMC maar een aanvulling op het BMC. Het LC is meer van toepassing bij de opzet van een nieuw (innovatief) bedrijf of een nieuw onderdeel van een bestaand bedrijf. Als de nieuwe venture zich voornamelijk bezighoudt met dienstverlening, en dus weinig (geen) fysieke producten heeft, kan het worden opgeschaald met het LC. Daarentegen, als de nieuwe venture zich meer bezighoudt met fysieke producten komt na de initiële opstart met het LC het BMC in beeld. Het BMC verlegt dan de focus van het inventariseren van het probleem en het valideren van een passende oplossing naar het opbouwen van een business architectuur en entrepreneurial ecosystem.

Advies bij het begrijpen en toepassen van het Business Model Canvas of Lean Canvas?

Het doorgronden en toepassen van het Business Model Canvas of Lean Canvas kan een uitdaging zijn. Bij MyReseachMentor.nl kunnen we je adviseren hoe je het BMC en LC kan toepassen. Heb je al een ingevuld Business Model Canvas of Lean Canvas dan kunnen we ook over je schouder meekijken en je kritische vragen stellen, hierdoor kan je je Business Model Canvas of Lean Canvas finetunen en verbeteren.

Ben je geïnteresseerd en wil je weten wat wij voor je kunnen beteken? Stel dan vrijblijvend je vraag via ons contactformulier of WhatsApp.

Contact! >>     WhatsApp Ons! >>

Ben je benieuwd wat onze scriptiebegeleiding (scriptiehulp) je kost? Neem dan een kijkje op onze tarievenpagina via onderstaande button!

Wat kost scriptiebegeleiding? >>

Wil je nog meer tips? Klik dan hier !

Literatuurlijst:

1. Anderson, C. (2010). The Long Tail: How Endless Choice is Creating Unlimited Demand. London: Random House.
2. Houwer, C. A. (2004). De bouwstenen voor een strategisch ondernemingsplan: verbetering van resultaat en aansturing. Deventer, The Netherlands: Kluwer.
3. King, R. (2017). Business Model Canvas: a Good Tool with Bad Instructions? : CreateSpace Independent Publishing Platform.
4. Maurya, A. (2012). Running Lean: Iterate from Plan A to a Plan That Works (E. Ries Ed. 2 ed.). Sebastopol, CA: O’Reilly Media, Incorporated.
5. Maurya, A. (2016). Scaling Lean: Mastering the Key Metrics for Startup Growth. New York: Penguin Books Limited.
6. McGrath, R. G. (2010). Business Models: A Discovery Driven Approach. Long Range Planning, 43(2), 247-261.
7. Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business Model Generatie: een handboek voor visionairs, game changers en uitdagers. Alphen aan den Rijn: Vakmedianet Management
8. Osterwalder, A., Pigneur, Y., Bernarda, G., Smith, A., & Papadakos, T. (2014). Value Proposition Design: How to Create Products and Services Customers Want. Hoboken, New Jersey: Wiley.
9. Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press.
10. Ries, E. (2011). The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses. New York: Crown.
11. Teece, D. J. (2010). Business Models, Business Strategy and Innovation. Long Range Planning, 43(2), 172-194.
12. Treacy, M., & Wiersema, F. (1995). The Discipline Of Market Leaders: Choose Your Customers, Narrow Your Focus, Dominate Your Market. New York: Basic Books.